Denken Sie gerade darüber nach, ob Sie Ihre aktuellen Serviceleistungen in gewohnter Form weiterhin anbieten wollen oder können? In Zeiten einer wirtschaftlichen Veränderung müssen wir alle den Gürtel enger schnallen. Uns besser aufstellen. Optimieren.
Vor allem im Serviceangebot finden wir einige Möglichkeiten für Einsparungen, die sich direkt auf Ihr Ergebnis auswirken.
Denn Serviceleistungen können – wenn es sie denn gibt – Ihre Kunden begeistern und Sie klar vom Mitbewerb abheben.
Serviceleistungen können aber auch – wenn es sie nicht gibt – Ihre Kunden verärgern und vergraulen.
Dann gibt es auch noch diesen Graubereich dazwischen. In diesem werden Serviceleistungen nicht wahrgenommen und auch nicht vergütet.
Mut zum Verzicht!
Wer sein Serviceangebot aufräumt und aussortiert braucht vor allem eines: Mut zum Verzicht! Der sich aber auszahlt.
Denn so können Sie Ihre Ertragskraft spürbar steigern.
Wie Sie dabei am besten vorgehen, zeigen wir Ihnen in den nachfolgenden Beispielen. Mit unseren 25 Jahren Beratungserfahrung kennen wir sie mittlerweile alle. Diese Ecken, in denen es sich immer wieder lohnt, Qualität und Quantität von Serviceleistungen zu überprüfen.
Lassen Sie uns gemeinsam mutig sein und Ihre Serviceleistungen auf Herz und Nieren prüfen.
Ihr SHS-Team
Jeder Tag zählt. Aber nicht in Ihrer Versandlogistik.
Bei 2 % der Zustellungen unter dem Mindestbestellwert wird kein Mindestmengenzuschlag verrechnet. Für uns ein klares Indiz für ungeahnte Potenziale.
Wir haben uns einen solchen Fall bei einem Großhandelsunternehmen genauer angesehen. Mehr als 2/3 der Zustellrechnungen wurden dort von Klein- und Kleinstkunden verursacht. Einem dieser Kleinkunden wurde seine Zustellung sogar jede Woche frei Haus geliefert. Weil er »auf dem Weg« lag. Abgesehen vom nicht verrechneten Mindestmengenzuschlag wurde der Mehraufwand weder in der Auftragsabwicklung, der Kommissionierung noch in der Logistik beachtet.
Als Teil der Maßnahmen hinterlegen wir – vor allem bei Kleinstkunden – einen Mindestmengenzuschlag im IT-System. Und stellen die Belieferung der Kleinstkunden um auf »einmal pro Woche« an den Tagen, an denen die eigene Logistik schwächer ausgelastet ist.
Kunden kategorisieren – darf man das?
Die eigenen Kunden zu kategorisieren, kann Ihnen ungemein helfen, jedem Einzelnen das richtige und adäquate Service zu bieten.
So geschehen bei einem Kunden in der Lebensmittelindustrie. Unser gemeinsames Ziel war es, das Serviceangebot in der Kundenbetreuung anzupassen. Die Qualität der Serviceleistung für ihre umsatzstarken Kunden noch besser zu machen – ohne deutlich spürbare Konsequenzen für jene Kunden, die mit Kleinaufträgen für einen geringen Umsatzanteil sorgten.
Um eine ganzheitliche Betreuung zu gewährleisten, werden den Top-Kunden der einzelnen Geschäftsbereiche ab sofort dedizierte Customer Service Mitarbeiter im Innendienst zugeordnet. Diese sind über eine eigene Telefonnummer erreichbar. So erhöhen wir einerseits die Erreichbarkeit. Andererseits senken wir damit die Wartezeit für den Kunden deutlich. Die Betreuung der C-Kunden erfolgt nun über alle Bereiche hinweg durch einen Pool von Innendienstmitarbeitern. Bei telefonischen Anfragen werden Kunden hier in einer eigenen Ringschaltung gereiht. Steigt die Wartezeit an, werden – für den Kunden unmerklich – automatisch Mitarbeiter aus dem Team für die elektronische Betreuung der Kunden mit in die Ringschaltung aufgenommen, um die Wartezeit wieder zu verkürzen.
Order-to-Cash Prozess: Weil sich »so schnell wie möglich« immer für beide Seiten lohnen muss.
Muss jede neue Kundenanfrage auch gleich Einfluss auf die Produktionsplanung haben?
Bei einem Kunden aus der kunstoffverarbeitenden Industrie haben wir die Auswirkungen einer kurzfristigen Auftragsbestätigung erlebt. Dessen Kunden erhielten eine solche – mit einem verbindlichen Liefertermin – innerhalb von zwei Stunden nach Auftragserteilung. Ein »Mehrwert«, den Kunden nicht als solchen empfanden – wie uns die Rückmeldung aus dem Kundendienst zeigte. Sie betrachteten ihn teilweise als administrativen Mehraufwand. Unternehmensintern sorgte der Prozess gleich bei mehreren Mitarbeitern für erhebliche, zusätzliche Arbeit. Sowohl die Grob- als auch die Feinplanung mussten so mehrmals täglich angepasst werden.
Mit einer nach außen kaum bemerkten, intern aber sehr wirkungsvollen Maßnahme, konnten wir den Aufwand für die Produktionsplanung stark reduzieren: Etwaige Anpassungen in der Produktionsplanung sind ab sofort nur noch bis zu einem bestimmten Zeitpunkt möglich. Sogenannte Schnellschüsse bedürfen der Freigabe des Leiters der Arbeitsvorbereitung. Die Konsequenz? Mehr Disziplin in der Produktion. Ganz ohne negative Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit.
Kulanz: Denn der Lieferant hat auch Rechte.
Die Kulanz ist per Definition ein Rechtsverzicht, welcher der Kundenbindung dienen soll. Sie kann – wie wir wissen – in Einzelfällen eine erstaunliche Wirkung haben und Geschäftsfreundschaften über Jahre positiv prägen. Wenn Kulanz aber zu einer Gewohnheit wird, entsteht ganz leicht eine Win-Lose-Situation. Und wir wissen, dass der Verlierer dabei stets der Lieferant ist. Er bezahlt sein Entgegenkommen mit dem schleichenden Rückgang seines Ergebnisses. Eine spezielle Form der »Kulanzausreizung« ist der stets zu spät zahlende Kunde, der trotzdem noch den Skonto in Abzug bringt. Die Verluste für unsere Kunden überschreiten da schon mal die Hunderttausend-Euro-Marke. Hier ist rasches Handeln gefragt!
Ein solches Vorgehen muss die Ausnahme bleiben, darf niemals zur Regel werden. Unsere Empfehlung: im ersten Schritt die offene Kommunikation. Ein Hinweis auf den ungerechtfertigten Abzug mit der Bitte, ein solches Handeln in weiterer Folge zu unterlassen.
Was unterm Strich bleibt.
Wie Sie sehen, darf der sinnvolle Verzicht auf Serviceleistungen nicht bedeuten, dass Sie ein schlechterer Lieferant werden. Legen Sie vielmehr Ihren Fokus auf jene Leistungen, die Sie klar vom Mitbewerb unterscheiden. Für die Sie Ihr Kunde liebt. Verzichten Sie auf alle Serviceleistungen, die kein Differenzierungsmerkmal zur Konkurrenz darstellen. Die dem Kunden egal sind. Wenn Sie nun Ihr Unternehmen konsequent auf diese Dienstleistungen ohne Gegenleistung überprüfen, können Sie Ihre Ertragskraft spürbar steigern. Ihre Kunden begeistern, ohne ihnen weh zu tun.
Make a long story short: Klar ist, dass es sich immer wieder als hilfreich erweist, wenn erfahrene Berater einen externen Blick auf Ihr Unternehmen werfen. Sie stellen genau die richtigen, unangenehmen Fragen. Hinterfragen gründlich alle wesentlichen Stellhebel. Und diese externen Berater haben neben dem geschulten Auge auch das Know-how, diese Stellhebel zu verändern. Zu vermeiden. Und Ihr Unternehmen besser zu machen, es besser aufzustellen.
Also – warum rufen Sie uns nicht an?
Ihre SHS
