Der SHS Ansatz hilft!
Was ist die beste Möglichkeit die Komplexität in Ihrem Unternehmen in den Griff zu bekommen?
Viele Unternehmen denken an Big Data und aufwendige Datenanalysen, um die Ursachen zu identifizieren und anzugehen. Doch die bewusste Analyse ihrer Komplexität zeigt überraschend einfache und wirksame Handlungsfelder auf.
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Clemens Satke & Florian Schatz
Geschäftsführer SHS Unternehmensberatung
Hand aufs Herz – wächst Ihnen die steigende Komplexität nicht auch manchmal über den Kopf?
Da sind Sie nicht alleine.
Um der eigenen Wachstumsstrategie Rechnung zu tragen, sind Unternehmen auf der Suche nach neuen Märkten und Absatzregionen. Die unterschiedlichen Markt- und Kundenanforderungen führen zu einer ständigen Erweiterung der Produktpalette und Marken. Einher geht hier auch die steigende Anzahl an Vertriebskanälen, die zusätzliche Komplexität in den internen Prozessen bringt. Der laufende Wunsch nach Individualisierung und sofortiger Produktverfügbarkeit sind hier »das Tüpfelchen auf dem i«.
„Unternehmen sind mehr denn je mit Komplexität konfrontiert: Das Wachstum ihres Produktportfolios hat ihr Umsatzwachstum schon lange überholt.“
Sie sehen sich nicht in diesem Dilemma? Dann denken Sie doch einmal kurz an die vielen Sonderanforderungen die der Vertrieb an Ihre Produkte stellt – kürzere Lieferzeiten, neue Farben, Verpackungsänderung (Menge oder Art), zusätzliche Funktionalitäten, kundenindividuelles Branding, Projektaufträge etc. – meist noch untermauert mit der Aussage: »Wenn wir das nicht machen, dann ist der Kunde weg«.
Die gestiegene Komplexität im Unternehmen führt auch zu Intransparenz und enormen Ineffzienzen im gesamten Unternehmen.
„Mit der Einstellung ›Wenn wir das nicht machen, dann ist der Kunde weg‹ beginnt das Komplexitäts-Dilemma.“
Gibt es wirklich einen Unterschied zwischen »Lichtblau« und »Himmelblau«?
Selbst wenn, braucht oder kennt der Kunde den Unterschied?
Handelt es sich hier um eine individuelle Kundenanfrage, die ohne zu hinterfragen direkt in die Produktentwicklung weitergeleitet wurde oder ist das wirklich der neue »Top-Seller« des Unternehmens?
Die Produktportfoliooptimierung ist mit Abstand die effizienteste Form, Komplexität in einem Unternehmen zu reduzieren. Hierbei geht es nicht um die Einstellung von innovativen Produktentwicklungen, sondern um die Identifikation von schleichenden Produktänderungen ohne Mehrwert.
„Es sind oft die kleinen unscheinbaren Produktänderungen, die im Unternehmen einen erheblichen Mehraufwand in allen Bereichen erzeugen.“
Eine weitere Farbnuance bedeutet unter Umständen ein neuer Lieferant im Einkauf, ein zusätzlicher Lagerplatz im Rohmateriallager, Anlage von neuen Stammdaten im ERP System (Lieferant, Material, Stückliste, Arbeitsplan etc.), ein neues Reinigungsintervall der Maschinen, eine erhöhte Bearbeitungszeit in der Fertigung etc.
Nicht zu vergessen: Auch der Vertrieb und der Customer Service müssen den interessierten Kunden nun den Unterschied zwischen »Lichtblau« und »Himmelblau« glaubhaft erläutern.
Verstehen Sie uns nicht falsch. Wir sind keine Feinde von Produktvielfalt und Innovationen in Unternehmen.
Im Gegenteil! Die entscheidenden Fragen sind jedoch:
Spielen Farbvarianten bei Ihren Produkten keine Rolle?
Glauben Sie nun immun zu sein? Leider nein.
„Unsere Erfahrung zeigt, dass sich diese Beispiele endlos erweitern lassen. Was bei einem Unternehmen die Farben sind, ist bei anderen die Verpackung, die Abfüllmenge, die Rezeptur, die Maschinenfunktionalitäten etc. Wir haben noch keinen Kunden getroffen der nicht unter der Variantenvielfalt seiner Produkte leidet.“
Stellen Sie sich vor, Sie haben in Ihrem Unternehmen 500 Kunden. Mit diesen Kunden machen Sie Ihren Umsatz, decken alle Fixkosten ab und erwirtschaften Gewinn. Und dann bekommen Sie ein Angebot: Sie könnten Ihre Kunden verdoppeln und Ihren Umsatz um 4 % steigern? Sie müssten aber Ihre Overhead-Kosten verdoppeln. Wie klingt das?
Wahnsinn? Genau. Kein Unternehmer würde sich auf so einen Deal einlassen!
Aber im Grunde ist Ihr Unternehmen heute bereits so strukturiert.
Unsere Erfahrung beim Kunden zeigt, dass Unternehmen mit rund 50 % ihrer Kunden kein Geld verdienen.
Woran liegt das?
Zum einen daran, dass der Vertrieb jeden Kunden als guten Kunden ansieht und zum anderen jeder Auftrag ein guter Auftrag zu sein scheint. Egal ob dafür noch ein kleiner Sonderwunsch erfüllt werden muss. Beides unabhängig vom Ertrag, den man tatsächlich mit diesem Geschäft erzielt. Und auch wenn die Top-Kunden gefühlsmäßig besser betreut werden, so ist das Service für kleinere Kunden in der Realität nur marginal schlechter. Servicelevel, Lieferzeiten, Bestellmengen etc. sind bei allen Kunden ähnlich, wodurch auch der interne Bearbeitungsaufwand vergleichbar ist.
In der gesamten Abwicklung im Unternehmen werden die gleichen Prozesse und Standards angewendet – für einen Auftrag über 500 € genauso wie über 50.000 €. Bei beiden Aufträgen bekommt der Vertriebsmitarbeiter eine Provision. Die Aufträge müssen im Customer Service erfasst, in der Logistik kommissioniert, verpackt sowie versendet werden und schlussendlich muss auch noch eine Rechnung gestellt werden. Randthemen Produktentwicklung, Bestellfrequenzen, Bestellvolumen, Automatisierung, ERP-Anbindung und Produktlieferung bei Kleinkunden, sprechen wir jetzt besser gar nicht an.
Das Resultat: Diese unprofitablen Kunden verursachen Ihnen ein negatives Ergebnis, welches Sie mit Ihren Top-Kunden ausgleichen müssen.
Anhand der Grafik ist ersichtlich, dass der Unternehmenskern die geringste Komplexität (= kleinste Fläche) im Unternehmen aufweist. Dieser gilt als Sweetspot eines Unternehmens mit den profitabelsten Kunden (Top 20 %) und Produkten (20 %). Nur damit wäre das Unternehmen hochprofitabel. Basisstrategie für eine weitere Optimierung ist es, die Organisation und Prozesse im Unternehmen an die Anforderungen dieser Kunden und Produkte auszurichten.
Im Quadranten Unterstützende Produkte befinden sich die Produkte, die Sie anbieten müssen, um ihre Top-Kunden zu halten. Der Komplexitätsgrad ist wesentlich höher, da es sich meist um kundenindividuelle Produkte handelt. Bei der Optimierung dieses Quadranten gilt es in erster Linie abzuklären, inwiefern sich die Anforderungen dieser Produkte von den Produkten im Unternehmenskern unterscheiden und welche Maßnahmen Sie gemeinsam mit dem Kunden setzen können.
Im Quadranten Unterstützende Kunden finden sich kleinere Wettbewerber Ihrer Top-Kunden oder auch Kunden aus Wachstumsmärkten, die die gleichen Produkte wie Ihre Top-Kunden kaufen. In der Theorie bringen diese Kunden Mengenvorteile im Einkauf, in der Produktion sowie der Logistik und somit auch Kostenvorteile für Sie. Optimierung bedeutet hier sicherzustellen, dass die vermeintlichen Mengenvorteile nicht durch gestiegene Komplexität, wie z. B. kürzere Wiederbestellzyklen, geringere Bestellmengen, fehlende automatisierte IT-Anbindung, unterschiedliche Distributionskanäle etc. zu Nichte gemacht werden.
Der größte Komplexitätstreiber findet sich im Quadranten Andere. Hier finden Sie alle Kunden und Produkte mit Kleinmengen wie z. B. individuelle Kundenprodukte mit geringen Mengen, Produktausläufer, gescheiterte Produktinnovationen, Sonderprodukte für einzelne Exportmärkte etc. Der größte Optimierungshebel ist hier eine gezielte Bereinigung des Kunden- und Produktportfolios.
„In der Praxis heißt dies, dass unliebsame Entscheidungen über Kunden und Produkte zu treffen sind – Gegenwehr vom Vertrieb inklusive. Um das durchzustehen, benötigt es das hundertprozentige Commitment der Geschäftsführung.“
Was Ihnen das bringt?
Die Optimierung der einzelnen Quadranten bedeutet nicht automatisch, dass Sie Produkte/ Kunden verlieren sollen, sondern im Rahmen der Analyse ganz gezielt entscheiden, welche Auswirkung die Beibehaltung eines Produktes/ Kunden auf Ihre Gesamteffizienz hat.
Im nächsten Newsletter zeigen wir Ihnen wie Sie Ihr Unternehmen um diesen Unternehmenskern effizienter ausrichten können.
Ihre SHS.
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