Seit Jahren unterstützen wir nun schon Familienunternehmen. Viele von ihnen zählen seit Langem zu unseren Bestandskunden. Und diese machen stolze zwei Drittel unseres Umsatzes aus.
Warum Familienunternehmen auf uns vertrauen? Durch unsere langjährige Zusammenarbeit mit ihnen, verstehen wir ihre Denk- und Handlungsweisen. Und haben gelernt, was in Familienbetrieben erforderlich ist, um Veränderungen nachhaltig umzusetzen. Was möglich ist, ohne die kraftvolle DNA zu schädigen – und was eben nicht.
Ob von der Kultur, dem Pragmatismus und auch dem Mindset her: SHS und Familienunternehmen, das passt!
Weil wir wissen, dass es keine langen Verträge braucht. Dass ein Handschlag oder eine mündliche Zusage oft schon ausreichen. Dass gegenseitiges Vertrauen und die Erfüllung der Erwartungen die Grundlage für eine – oftmals über viele Jahre dauernde – Zusammenarbeit bilden. Dass Leistung, Qualität und Loyalität belohnt werden.
Für diesen Beitrag werfen wir einen Blick hinter die Firmenfassade. Zeigen Ihnen, wie Familienbetriebe in einer Gesellschaft, in der Beständigkeit nicht selten mit Stillstand gleichgesetzt wird, erfolgreich bleiben. Verraten, was wir aus der Arbeit mit Familienunternehmen gelernt haben. Was sie für uns so besonders macht. Und warum es wichtig ist, diese Unternehmen auf ihrem Weg hin zu Bestandssicherung und Erfolg zu unterstützen.
Die Familie – das Rückgrat einer Gesellschaft. Bleibt sie auch das Herzstück der Wirtschaft?
Familienunternehmen. Sie sind ein wichtiger Teil unserer Volkswirtschaft, vor allem weil sie …
Hinter jedem zweiten österreichischen Unternehmen steht eine Familie.
»Familienunternehmen im engeren Sinn«, Ein-Personen-Unternehmen also ausgeklammert, machen satte 50 % der österreichischen Unternehmen aus. Mit geballter Power erwirtschaften sie jährlich rund 414 Milliarden Euro. Erwerbstätige, egal ob selbständig oder unselbständig, sind zu einem Anteil von 63 % in Familienunternehmen zu finden. (Quelle: KMU Forschung Austria: Familienunternehmen in Österreich)
Sie ticken eben anders – und das ist gut so.
Wir wissen aus Erfahrung, dass es bei dieser Form von Unternehmen um weit mehr als ums Business geht. Klare Werte, die eng mit der Persönlichkeit des Unternehmers oder Gründers verwoben sind, nehmen einen großen Stellenwert ein und prägen die Kultur. Bei Entscheidungen hat man besonders eines vor Augen: zukunftsfähig für die nachkommende Generation zu bleiben.
Dies führt unweigerlich zu einem langfristigen Planungshorizont – dem Schlüssel zum Erfolg.
Familienunternehmen denken unternehmerischer, langfristiger und nachhaltiger als Konzerne. Sie sind schnell und flexibel in der Entscheidungsfindung und bestechen außerdem durch überdurchschnittlich ausgeprägte Produktqualität und Marktkenntnisse.
Gegründet und geführt werden sie meist von echten Entrepreneuren und Unternehmertypen, nicht von Managern.
Florian Schatz, Geschäftsführer SHS
Meist haften Familien mit ihrem privaten Vermögen. Die ständige Angst vor Verlusten, welche die private Existenz gefährden, führt zu sorgsamen Umgang mit Ressourcen. Getreu dem Motto: »Spare in der Zeit, dann hast Du in der Not!«
Die Strategie von Familienbetrieben ist geprägt von Nachhaltigkeit. Bedacht auf finanzielle Eigenständigkeit und eine gute Eigenkapitalbasis. Schließlich ist das Ziel weder kurzfristige Gewinnmaximierung noch eine exzessive Ausschüttungspolitik. Wobei es hier auch Ausnahmen gibt.
Familienunternehmen glänzen mit höherer Rentabilität – was nicht selten darauf gründet, dass sie die kaufmännischen Grundtugenden in ihrer DNA haben.
Johanna Jetschgo, Partnerin SHS
Eine starke Unternehmenskultur und Firmenidentität bringt Kontinuität in ihr Handeln – und eben diese Kontinuität hilft Familienunternehmen auch, langfristig erfolgreich zu sein. Sie verzichten auf kurzfristige Optimierungen – rücken stabiles und langfristiges Wachstum in den Vordergrund. Erklären es zum obersten Ziel. Und dieses Wachstum erreichen sie durch stabile und langfristige Führung.
Beziehungen genießen einen hohen Stellenwert.
Und zwar alle Beziehungen. Zu Lieferanten, zu Kunden, zu Banken oder auch zu Beratern.
Sie basieren auf Loyalität, auf Verlässlichkeit und Worttreue.
Auch als Arbeitgeber setzen Familienunternehmen auf Loyalität. Sie überzeugen durch geringere Fluktuation – insbesondere in Krisen. Familienunternehmen legen in der Regel starken Fokus auf die Entwicklung ihrer Mitarbeiter und die Lehrlingsausbildung. Auch halten sie ihre Mitarbeiter länger. Was Fluch und Segen zugleich sein kann. So werden langjährige Mitarbeiter oftmals Teil des Anlagevermögens und gelten somit als geschützt – unabhängig von der jeweiligen Performance.
Vertrauen ist das größte Kapital in Familienunternehmen.
Familienunternehmen bauen, wie erwähnt, stark auf Beziehungen. Das Fundament einer jeden stabilen Beziehung ist Vertrauen. Vertrauen auf das Wort. Vertrauen, dass man sich aufeinander verlassen kann. Wird dieses Vertrauen enttäuscht, zerbrechen die oftmals über Jahre aufgebauten Beziehungen nicht selten daran. Die Enttäuschung wird normalerweise an die nachkommende Generation »weitervererbt«.
Vertrauen kommt nicht von allein. Man muss es sich erarbeiten – mühsam. Auch für uns Berater entscheidet man sich nicht durch Ausschreibungen, sondern durch Vertrauen.
Wo Licht ist, da ist auch Schatten: Generationen, Konflikte und die Zukunft.
Da eine Familie nach einer anderen Logik funktioniert als ein Unternehmen, hält deren enge Verbindung auch einige Stolpersteine bereit. Was in dem einen System »Familie« richtig und sinnvoll ist, passt im anderen System »Unternehmen/Management« weniger gut bis gar nicht. So ergeben sich immer wieder konfliktbeladene und zum Teil paradoxe Situationen, die bei rationaler Betrachtung unverständlich sind und kreative Lösungen erfordern.
Auch wandeln sich Verständnis und Bild einer Familie seit Jahren. Ebenso wie die Gesellschaft an sich und die Wertigkeit der Work-Life-Balance. Mehr als die Hälfte der Familienunternehmen in Österreich plant, ihr Geschäft an die nächste Generation zu übergeben – die es aber nicht immer als selbstverständlich sieht, das Unternehmen auch zu übernehmen.
Gleichzeitig schützen sich diese Unternehmen viel mehr gegen das ›Außen‹. Geben ungern Informationen preis, sind beratungsresistenter.
Florian Schatz, Geschäftsführer SHS
»Wir regeln lieber alles familienintern, ohne Externe« – eine klare Haltung bei Familienunternehmen.
Vetternwirtschaft und unzureichende Personalentwicklung.
Die fehlende Qualifikation von Familienmitgliedern im Management erweist sich in der Regel als problematisch. Führungsqualitäten werden nicht jedem in die Wiege gelegt, auch wenn der Clan das gerne hätte. Es gibt sie also – die Betriebe ohne »Macher«. Und auch wenn »Blut dicker als Wasser ist«, zeigen immer mehr familienfremde Manager in Top-Positionen – die übrigens meist lange bleiben – dass ein Umdenken stattfindet. Oder doch der langfristige Unternehmenserfolg Priorität hat.
STOLPERSTEIN NR. 1:
STRATEGISCHES KORSETT.
Wenn Veränderungsprozesse zur ultimativen Herausforderung werden, dann liegt es meist an den unterschiedlichen Auffassungen zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Und die kommen in den besten Familien vor.
Das Prinzip »Bewahren und Konservieren« steht vor »Verändern«! Realitätsverlust oder zu langes Zusehen bei nachhaltig negativer Entwicklung verhindern jede Weiterentwicklung, jede Chance auf Verbesserung wird im Keim erstickt. Dies zeigt sich beispielsweise in der Einstellung zu neuen Arbeitsformen.
Unser Tipp: Seien Sie offen gegenüber neuen Arbeitsformen!
»Bewahren und Konservieren« hat noch kein Unternehmen weitergebracht: Tun Sie was nötig ist. Erarbeiten Sie ein Angebot an flexiblen Arbeitsformen – um attraktiv für neue Arbeitskräfte zu sein. Etablieren Sie neue Kommunikationsroutinen.
STOLPERSTEIN NR. 2:
INTRANSPARENZ UND FEHLENDES CONTROLLING.
Familienbetriebe agieren nicht immer rein nach ökonomischen Kriterien, sondern handeln vielmehr nach »Gspür« – intuitiv und oftmals antizyklisch. Defizite in den Steuerungsinstrumenten führen zu einer Intransparenz, die nicht selten in Mikromanagement des Chefs mündet. Kontrollen, wer wann und wie oft die Werkskantine aufsucht, inklusive.
Unser Tipp: Analysieren Sie Ihre Planung und Steuerung – unverblümt und ehrlich!
Adaptieren Sie, wo immer es nötig ist. Wir wissen, dass Familienunternehmen grundsätzlich gut in der raschen, operativen Entscheidungsfindung sind. Sie setzen in der Regel langfristige, strategische Ziele. Die Mittelfristplanung und die operative Steuerung sind bei vielen Familienunternehmen aber schwach ausgeprägt und ein idealer Nährboden für Streitereien, ob der fehlenden Objektivierbarkeit.
STOLPERSTEIN NR. 3:
FAMILIENKONFLIKTE KÖNNEN UNGEFILTERT AUFS UNTERNEHMEN DURCHSCHLAGEN.
Konflikte zwischen Familienmitgliedern, die nicht in der Unternehmensleitung vertreten sind und dem Management stellen großes Streitpotenzial dar.
Unser Tipp: Definieren Sie die Rollen innerhalb des Unternehmens unmissverständlich!
Alle Beteiligten müssen sich zu jeder Zeit klar über ihre Rollen sein. Das erfordert absolute Bereitschaft, sich immer wieder zusammenzusetzen und mit den Themen zu befassen.
Klar abgegrenzte Aufgaben und Verantwortlichkeiten mindern das Konfliktpotenzial. Die Einhaltung effizienter Prozesse und firmeninterner Spielregeln trägt ebenso zum Firmenfrieden bei.
Hier kann ein objektiver externer Beitrag immer hohen Nutzen stiften.
Wenn Sie also die eine oder andere Situation aus Ihrem eigenen Unternehmen kennen, stehen wir Ihnen mit Rat und Tat und einer ebenso großen Portion Herzblut zur Seite.
Kontaktieren Sie uns!
Ihre SHS.
