Das Comeback der Vertriebsleitung.

Wie Sie Präsenz, Konsequenz und Kundennähe in den Vertrieb bringen.

Viele Führungskräfte sprechen über Vertrieb, aber nicht mit den Menschen, die darüber entscheiden: den Kunden. Kunden erwarten weiterhin kurze Lieferzeiten, faire Preise, zuverlässigen Service und minimale Risiken. Ihre Erwartungen haben sich jedoch erweitert: Heute zählen Vertrauen, echte Problemlösungskompetenz und ein partnerschaftlicher Umgang mindestens genauso viel.

Genau dort beginnt die Herausforderung. Wer den Kunden meidet, verliert das Recht, den Vertrieb zu führen.

Wir beobachten immer wieder Unternehmen, die mit Kennzahlen jonglieren, aber keine Veränderung bewirken. Forecasts werden gepflegt, Dashboards aktualisiert, KPIs diskutiert. Doch die entscheidenden Fragen stellt niemand:

Wann war Ihre letzte echte Begegnung mit dem Kunden?
Was wollen Ihre Kunden heute?

Wer nicht mit Kunden spricht, sollte auch keine Entscheidungen über sie treffen.

Clemens Satke, Geschäftsführer SHS

Aus der SHS-Praxis.

Bei einem B2B-Händler war die Pipeline voll, die Abschlüsse jedoch rar: Angebote wurden versendet, Entscheider wurden selten eingebunden und das Nachfassen passierte zufällig. Wir stellten auf wöchentliche Kundenpräsenz der Vertriebsleitung um (Begleitungen bei Schlüsselkunden), machten Angebotsdurchsprachen mit konsequentem nächsten Schritt zur Pflicht und führten einen verbindlichen Follow-up-Rhythmus samt CRM-Standards ein.

Nach 90 Tagen lag die Reaktionszeit unter 24 Stunden, 70 % der Angebote wurden aktiv geführt (zuvor ca. 25 %) und die Abschlussquote stieg von 6 % auf 11 %.

Wichtig: Alte, überfällige Angebote wurden neu qualifiziert oder sauber geschlossen – gewonnen wurde, was konsequent im Gespräch und rechtzeitig mit Entscheidern verhandelt wurde.

Was entscheidet heute über den Vertriebserfolg?

1. Die Leitung des Vertriebs beginnt im Kontakt.
   Wer nicht regelmäßig mit Entscheidern spricht, verliert das Gespür für deren Realität. Eine ergebnisorientierte Vertriebsleitung lebt vom echten Kontakt – mehr Präsenz, mehr Wirkung.
2. Aktivität ist nicht gleich Wirksamkeit.
   Beschäftigung ist keine Strategie. Ohne Durchsprache des Angebots gibt es keine Möglichkeit zur qualitativen und quantitativen Nachbesserung. Und ohne das Wiederaufnehmen von inaktiven Leads sowie das Setzen eindeutiger nächster Schritte bleibt die Pipeline ein Wunschkonzert.
3. Führung passiert nicht über ein Reporting.
   Führungskräfte, die nur analysieren, führen nicht, sondern verwalten. Eine bis zwei Begleitungen des Verkäufers pro Woche zum Kunden – mit klarem Feedback – verändern mehr als jeder Forecast oder Soll-Ist-Vergleich.
4. Verhalten ist steuerbar.
   Den Umsatz können Sie nicht direkt steuern, nur beobachten. Steuerbar sind die Aktivitäten davor: Wie schnell wird ein Lead verfolgt? Wie viele Entscheider und wie viele Entscheiderkontakte gibt es? Wie oft wird ein Angebot aktiv besprochen und verbessert?
5. Struktur entscheidet.
   Erfolg entsteht durch einen klaren Rhythmus. Ein fest verankerter wöchentlicher Termin für Angebotsbesprechungen und das Nachfassen bei ausstehenden Kundenanfragen schafft Verlässlichkeit und ermöglicht, Prioritäten gemeinsam zu setzen.

Das SHS-90-Tage-Programm: So kommt Führung zurück in den Vertrieb.

Viele Unternehmen spüren: Es fehlt an Präsenz, Konsequenz und klarer Steuerung im Vertrieb. Wie wirken Sie dem entgegen? Das folgende 90-Tage-Programm dient als praxisnaher Orientierungsplan. Drei Phasen, die helfen, Vertriebsentscheidungen wieder am Kunden auszurichten. Kompakt. Umsetzbar. Ohne Beraterfloskeln.

Phase 1 – Präsenz schaffen (0–30 Tage)

• Die Vertriebsleitung reserviert regelmäßig Zeit für Kundentermine: Schlüsselkunden besuchen, inaktive Angebote aktivieren, nächste Schritte vereinbaren.
• Angebotsbesprechungen werden Pflicht: regelmäßige, strukturierte Durchsprache offener Angebote mit klaren nächsten Schritten.
• Wöchentlicher Field Day: Fokus auf vernachlässigte Kundenbeziehungen und inaktive Accounts.

Phase 2 – Struktur und Standards schaffen (30–60 Tage)

• Playbooks für Schlüsselsituationen: Leitfäden für Erstkontakt, Einwandbehandlung, Preisgespräch und Abschluss; ergänzend klare Betreuungskonzepte für A-, B- und C-Kunden.
• CRM-Standards einführen: Pflichtfelder wie Entscheider/Einflussnehmer, Status, nächster Schritt.
• Nachbesprechungen nach Kundenbegleitungen: kurz, konkret, umsetzbar und dokumentiert.

Phase 3 – Verstetigen und fokussieren (60–90 Tage)

• Top-Performer teilen Best Practices: Kurzformate/Live-Sessions, in denen erfolgreiche Ansätze vorgestellt und multipliziert werden.
• KPIs verknüpfen: relevante Kennzahlen fließen in die variable Vergütung ein, um Umsetzung sicherzustellen.
• Fokus halten: maximal drei Verbesserungsmaßnahmen pro Folgequartal, um Projektinflation zu vermeiden.
  Wichtig: kurze, wirksame Sprints statt langwieriger Projekte.

Was passiert, wenn Führung wirklich führt?
Zwei Beispiele aus der SHS-Praxis.

50 Angebote, 3 Abschlüsse. Wer fühlt sich zuständig?
Ein Unternehmen verschickte monatlich rund 50 Angebote, verzeichnete jedoch kaum Abschlüsse. Unsere Analyse: Es fehlte der Kontakt zu relevanten Entscheidern und Einflussnehmern. Angebotsdurchsprachen mit dem Kunden fanden nicht statt. Die Vertriebsleitung war beim Kunden so gut wie nicht präsent. Nach Einführung wöchentlicher Kundenzeiten, verbindlicher Angebotsnachverfolgung und klarer Gesprächsziele veränderte sich das Bild innerhalb eines Quartals: Die Abschlussquote stieg auf über 18 %.

Leads im Überfluss, aber keine Abschlüsse. Führungsversagen?
In einem anderen Fall verfügte das Vertriebsteam über viele Leads – die Abschlussquote blieb jedoch niedrig. Führungskräfte waren im Reporting gefangen und kaum am Markt. Durch einen klaren Gesprächsleitfaden, verpflichtende Terminbegleitungen sowie regelmäßige Follow-up-Routinen verkürzten sich die Kontaktzyklen, und die Gespräche wurden gehaltvoller.
Ergebnis: mehr Relevanz in der Pipeline – und messbar bessere Abschlüsse.

Realitätscheck: Wie führungsnah ist Ihr Vertrieb?

Bewerten Sie jeden Punkt mit 0 (nein), 1 (teilweise) oder 2 (ja):

1. Die Vertriebsleitung ist jede Woche im direkten Kundengespräch aktiv.
2. Potenzialkunden und Entscheiderkontakte werden gezielt identifiziert und geplant.
3. 70 % der Angebote werden aktiv mit dem Kunden besprochen und bedarfsgerecht verbessert.
4. Jeder Verkaufsprozess hat einen festgelegten nächsten Schritt.
5. Begleitungen durch die Vertriebsleitung im Verkauf mit Feedback sind Standard.
6. Das Nachfassen ausstehender Angebote erfolgt nach Plan.
7. KPIs sind verhaltensnah – und vergütungsrelevant.
8. Vertriebsmeetings finden in einem festen Rhythmus (z. B. wöchentlich) mit klarer Agenda und Zielsetzung statt.

Auswertung:

12–16 Punkte: Sie sind hervorragend aufgestellt. Jetzt ist der ideale Zeitpunkt, Ihre Ansätze zu skalieren und Ihren Vorsprung auszubauen.

7–11 Punkte: Ihre Basis ist solide, aber noch nicht stabil. Nutzen Sie die Gelegenheit, gezielt nachzuschärfen und mehr Verlässlichkeit in Ihre Abläufe zu bringen.

0–6 Punkte: Jetzt zählt jede Woche: Gehen Sie aktiv auf Ihre Kunden zu und setzen Sie sofort konkrete Maßnahmen um.

Warum viele Verkaufseinheiten derzeit ins Stocken geraten, ohne es zu merken.

Was früher „Erfahrung“ hieß, ist heute oft betriebliche Blindheit. Wenn die Vertriebsleitung sich über Monate aus dem Kundenkontakt zurückzieht, verliert sie nicht nur die Sprache der Kunden, sondern auch die Fähigkeit, den Vertrieb sinnvoll zu steuern. Das Ergebnis sind Teams, die nichts mehr bewegen, und Führungskräfte, die die falschen KPIs fokussieren.

Unser Fazit.

Der Vertrieb scheitert selten an fehlenden Tools. Viel häufiger fehlen konsequenter Rhythmus und echte Nähe zum Kunden. Führung wirkt nur dann, wenn sie präsent ist, zuhört und Entscheidungen in die Umsetzung bringt. Statt neue Konzepte zu entwerfen, ist jetzt der Moment, Verbindlichkeit zu schaffen: feste Termine, klare Prioritäten, wöchentliche Steuerung. So wird aus Pipeline-Daten wieder echter Umsatz und Ertrag.